Sun Life hay Aviva đều đã bỏ tên của đối tác nội là PVI và Vietinbank ra khỏi tên ghép của liên doanh để trở thành doanh nghiệp 100% vốn ngoại.
Thị trường đang theo dõi thông tin chính thức về số phận của Liên doanh bảo hiểm VCLI khi thương vụ VCB bán kênh bancassurance bước vào giai đoạn cuối cùng.
Nếu liên doanh này cũng thay đổi chiến lược như hai hãng bảo hiểm trên, thị trường bảo hiểm Việt Nam chỉ còn lại hai liên doanh là BIDV Metlife và MB Ageas Life.
Ðến thời điểm này, dù hai liên doanh bảo hiểm còn lại chưa cho thấy có động thái nào của việc một trong hai bên sẽ tăng tỷ lệ sở hữu, hay muốn sở hữu toàn phần, nhưng trong bối cảnh thị trường bảo hiểm ngày càng cạnh tranh, khả năng đó không phải là không thể xảy ra. Bởi việc “quy về một mối” có thể thuận lợi cho việc thay đổi chiến lược kinh doanh so với việc phải có sự đồng thuận của hai bên trong liên doanh.
Thời gian qua, thị trường ghi nhận sự “trỗi dậy” của BIDV Metlife, đặc biệt là MB Ageas. Ngoài bancassurance là kênh chủ lực, hai hãng bảo hiểm này cũng đã đầu tư mạnh vào kỹ thuật số, tất nhiên không chỉ là việc bán bảo hiểm online, mà còn là sử dụng các phương tiện kỹ thuật số để nâng cao nhận thức về bảo hiểm nhân thọ, đồng thời hỗ trợ các đơn vị cung cấp mang đến những trải nghiệm mới cho khách hàng…
Dù vậy, thị phần của hai liên doanh này vẫn chỉ loanh quanh ở khoảng hơn 1%. Ðể trở thành thương hiệu có “số má” trên thị trường, các hãng bảo hiểm còn phải nỗ lực nhiều hơn nữa.
Mô hình liên doanh trong ngành bảo hiểm có những ưu việt, đặc biệt trong việc xây dựng thương hiệu và cơ sở khách hàng ban đầu. Nhưng nhìn lại hoạt động của các liên doanh bảo hiểm nhân thọ trên thị trường, nhiều ý kiến cho rằng, dù các liên doanh này đã có những bước đi đột phá và đầu tư mạnh để có thể mở thêm các kênh phân phối, đại lý để tìm kiếm khách hàng mới, thay vì chỉ bán qua ngân hàng với nguồn dữ liệu khách hàng của ngân hàng đối tác, song về tổng thể, sự thay đổi này vẫn chưa giúp các liên doanh bảo hiểm có những cải thiện mang tính bước ngoặt.
“Có 4 vấn đề các doanh nghiệp phải đối mặt khi lựa chọn chiến lược phát triển liên doanh bảo hiểm nhân thọ”, CEO một công ty bảo hiểm nhân thọ chia sẻ với phóng viên Báo Ðầu tư Chứng khoán.
Theo ông này, khó khăn thứ nhất mà liên doanh bảo hiểm phải đối mặt là một bên “thủ thế”, không cho bên đối tác nhiều quyền hành động.
Thứ hai là một bên đối tác không chịu, hoặc không thể góp thêm vốn đều đều vào để liên doanh phát triển trong những năm đầu (để bù đắp khoản lỗ). Với hoạt động kinh doanh bảo hiểm nhân thọ, trong 10 năm đầu, càng phát triển nhanh càng thua lỗ do chi phí khai thác mới rất cao.
Thứ ba là phương cách quản lý vận hành bất đồng giữa hai bên tham gia liên doanh. Thứ tư là trong khi tham gia liên doanh, phía ngân hàng phải chia lỗ, nhưng khi rời bỏ liên doanh lại có thể thu ngay khoản tiền từ hợp đồng hợp tác độc quyền bancassurance, sau đó còn có nguồn thu hoa hồng từ bên bảo hiểm…
Cũng theo vị CEO trên, vì các bên góp vốn từ nước ngoài đều là các nhà đầu tư lão luyện nên họ lường trước nhiều khả năng của thị trường bảo hiểm Việt Nam và chi phí thành lập liên doanh được coi như chi phí đầu tư để có giấy phép vào thị trường. Trong hợp đồng liên doanh, các phương án khác nhau cũng đã được đưa ra.
“Thị trường bảo hiểm nhân thọ Việt Nam còn nhiều tiềm năng, nhưng không phải là thị trường dễ khai thác. Tận dụng lợi thế hệ thống bán hàng và danh sách khách hàng của đối tác là một lợi thế quan trọng, nhưng để phát triển thành một thương hiệu mạnh, các liên doanh cần nhiều yếu tố khác… ”, một chuyên gia trong ngành chia sẻ.
Lý do theo vị chuyên gia này là, thực tế, hình thức liên doanh đều có những khó khăn nhất định, đặc biệt là trong việc đạt được những thỏa thuận chung về mục tiêu, cũng như chiến lược phát triển của liên doanh.
Và vì bảo hiểm nhân thọ là bảo hiểm cho một chặng đường dài, đầu tư vào bảo hiểm nhân thọ cũng là một chiến lược dài hơi, bài bản, chỉ cần một trong hai phía đối tác có những thay đổi về nhân sự cấp cao hay mục tiêu thì đều ảnh hưởng ít nhiều đến mối quan hệ của liên doanh.
